Рецензия опубликована в BusinessWeek Россия, 06.02.2006, № 4, автор — Елена Куликова

Ломать, чтоб строить?

Жил-был Адам Смит — человек, выдающийся почти во всех отношениях. В 1776 году увидело свет его «Исследование о природе и причинах богатства народов», в котором описывалась небольшая булавочная фабрика: «Один (рабочий) тянет проволоку, другой выпрямляет ее, третий обрезает, четвертый заостряет конец… Самостоятельной операцией является даже завертывание булавок в пакетики». Такое разделение труда могло увеличить производительность в сотни раз.

К чему этот экскурс в историю? Да к тому, что, по мнению авторов книги, булавочная фабрика — прототип любой современной компании, построенной «на центральной идее Смита — разделении или специализации труда с соответствующей фрагментацией работы». Эту идею позже усовершенствовал Генри Форд, разделивший сборку автомобиля на небольшие операции. Да вот незадача — тем самым он «усложнил координацию усилий работников и объединение результатов их работы в единое целое».

Прошли годы. Авторы уверяют: компании «доспециализировались». Они «разделяют работу на небольшие бессмысленные задания, распыляют власть и ответственность в огромных бюрократических организациях» (но не спешите думать плохо о бюрократии — по мнению Чампи и Хаммера, это клей, скрепляющий традиционную организацию). Компании действуют по принципу функциональных «шахт», или «дымоходов», — «вертикальных структур, построенных на узких отрезках процесса. Его участники смотрят внутрь — в свой отдел и вверх — на начальство, но не смотрят наружу — на клиента». Клиенты между тем изменились — равно как конкуренты, к тому же «метаморфозу претерпел и сам характер изменений». Теории Смита не работают в нынешних условиях. Что делать? Чип и Дейл (простите, Чампи и Хаммер) спешат на помощь, вооружившись концепцией реинжиниринга.

Дословно этот термин расшифровывается так: «принципиальное переосмысление и радикальная перестройка бизнес-процессов для достижения кардинальных улучшений критических современных показателей эффективности: стоимости, качества, сервиса и оперативности». Если вы ни слова не поняли (знакомый СЕО с западным МВА высказался категорично: «Такие определения — бред, который туманит мозг!»), не отчаивайтесь — вас введут в курс дела поэтапно.

Но прежде чем узнать, что переосмысление бизнес-процессов может включать объединение нескольких должностей в одну, предоставление работникам права принимать решения самостоятельно, выполнение этапов процесса в естественном порядке, превращение менеджеров из контролеров в тренеров и т. д., прослушайте следующую информацию. Реинжиниринг — отнюдь не новинка, это понятие Чампи и Хаммер ввели в бизнес-обиход еще в 1993 году. И раньше авторы считали ключевым слово «кардинальный», ныне — слово «процессы» («Наложение новой организации на старый процесс — это переливание скисшего вина в новые бутылки»).

Короче, задача такова — «старый мир до основания разрушить, а затем»… Что, собственно, затем? Само собой, построить мир новый, лучший (какими методами, чьими силами и т. д., авторы поведают на протяжении нескольких глав). У IBM, Kodak, Wal-Mart, Ford и прочих компаний, опыт которых подробно рассматривается в книге, получилось.

Вдохновляться ли примерами? Многие представители бизнес-сообщества придерживаются такой точки зрения: «Реинжиниринг неэффективен, был актуален лишь в 90-х, сейчас его принципы не работают, мы выбираем эволюцию». Авторы, само собой, с такими установками не согласны: «Реинжиниринг не ушел в небытие — наоборот, он процветает. Реинжиниринг породил такие явления, как назначение одного человека для выполнения всех шагов по обработке запроса клиента; создание продукции по фактическим заказам, а не по прогнозам спроса; покупка недорогих деталей напрямую конечными пользователями, а не через централизованный отдел закупок».

К какой группе примкнуть? Восхищаться книгой или считать ее вторичной и неактуальной? Решать читателю. Я же процитирую уже упомянутого выше СЕО: «Успешная компания должна постоянно находиться в состоянии изменения, чтобы отвечать на „вызовы“ внутренней и внешней среды. Если в компании не будут периодически происходить революции, она просто загнется. Любая крупная мировая корпорация переживает такие революции с определенной периодичностью — обычно раз в пять-десять лет». По-моему, тут-то все и встает на свои места.