Рецензия опубликована в «Секрет фирмы» (www.sf-online. ru), автор — Сергей Кашин

Искусством управления ценами на свою продукцию овладели лишь немногие компании. Войти в их число непросто: переход от способов «как у конкурентов» и «издержки плюс» к изощренному дизайну цены, как его определяют авторы книги «Ценовое преимущество», займет немало времени. Но и бонусы огромны.

Книгу написали три партнера американского подразделения McKinsey, что само по себе уже рекомендация. Специализированные труды по ценообразованию достаточно редко появляются на полках российских книжных магазинов. Из переводных мне известны, например, всего три (включая рецензируемую).

В чем причина такой информационной бедности, не знаю. Может быть, Майклу Портеру все-таки удалось убедить мир, что на современном рынке ценового преимущества добиться невозможно. Все, чего можно достичь, снижая цены,- ввязаться в ценовую войну и разрушить отрасль. Авторы и не собираются атаковать эти тезисы. Они утверждают, что ценового преимущества умеют добиваться только единицы, что практически невозможно компенсировать потери от снижения цен ростом продаж, и целую главу посвящают советам, как избежать войны цен.

При этом они всячески убеждают читателя, что невнимание к уровню цен ничем не оправдано. На основе анализа данных по 1200 крупнейшим публичным компаниям мира авторы демонстрируют, что ценообразование — важнейший рычаг воздействия на прибыль: повышение цен на 1% позволяет увеличить прибыль на 11%. Ни работа по минимизации издержек, ни усилия, направленные на увеличение продаж, не дают такого потрясающего результата. Ради него стоит попотеть. И ведь этот процент можно найти, не пугая потребителя и не ввязываясь в войны. Одно из основных понятий, вводимых авторами,- каскад фактической цены. Они показывают, что разница между прейскурантной и фактической ценой может достигать иногда 25%. Это, конечно, данные не российские, но у нас, по логике вещей, амплитуда может оказаться еще больше. Аккуратно и планомерно работая с этим резервом, можно найти тот самый волшебный процент — и пациенты (то есть покупатели и конкуренты) при этом не почувствуют боли.

Впрочем, каскад фактической цены — лишь один из районов поиска, на уровне отдельной сделки. Авторы предлагают поискать на более высоких уровнях — в сфере товарно-рыночной и отраслевой стратегии. Ключевые понятия здесь — карта стоимости и линия эквивалентности стоимости. На стабильном рынке, по мнению экспертов McKinsey, цены выстраиваются на карте стоимости вдоль прямой, уравновешивающей воспринимаемые цены и воспринимаемые преимущества (понятия, придуманные авторами). Авторы подробно рассказывают, как двигаться по карте в нужном направлении. Проблема в том, что вместе с уровнем анализа повысился и уровень абстракции. С ценами на уровне сделки все четко, можно пощупать руками, а вот что такое «воспринимаемое преимущество», и понять сложно, и измерить. Чуть яснее становится, когда прочитаешь кейс в конце книги: он по большей части и посвящен тому, как работать на трех уровнях. Чтобы эти «воспринимаемые» характеристики измерить, компания из кейса провела анкетирование более тысячи человек. Понятно, для большинства наших компаний они так абстракцией и останутся.

Впрочем, в следующих главах консультанты возвращаются к похвальной четкости. Выпуск нового товара? Вот алгоритм: «Делай раз, делай два… делай шесть». Как не ввязаться в ценовую войну? Вот семь необходимых шагов. Что такое ценовая архитектура? Вот вам элементы дизайна, складывайте, как кубики. Сама по себе четкость не всегда предмет ценный. В книжках про однодневных менеджеров тоже все по полочкам разложено. Но эти-то ребята, будем надеяться, не зря свой хлеб в McKinsey едят.

Заказать книгу