Рецензия опубликована на сайте Marketing Mix, автор - Марина Стародубская

Уходить из McKinsey или нет - не вопрос. Вопрос - когда уходить...

Компания МcKinsey & Co или, как ее часто с трепетом называют сотрудники, Фирма – несомненно, столь же загадочный, сколь известный игрок консалтингового рынка. Загадочный потому, что из мечтающих попасть в мир МcKinsey такой чести удостаиваются лишь те немногие, кто сможет выдержать вступительное собеседование, больше похожее на вежливый допрос с пристрастием. По каким критериям производится отбор измотанных счастливчиков – никому не известно доподлинно… кроме Итана Расиела. Автор книги "Метод МcKinsey" приоткрывает завесу таинственности над компанией, где проработал три года с 1989 по 1992. Итан Расиел утверждает, что, вопреки расхожему мнению, у компании гораздо более человечный "характер".

Старый анекдот о консультанте, которого никто не звал, а он пришел, сказал то, что и до него было известно, взяв за это большие деньги, отражает один из бытующих стереотипов о мире консалтинговых услуг. Консультанты, мол, это те ребята, что дают дорогие и, подчас, не работающие советы, не неся при этом никакой ответственности за результаты их воплощения. "Метод МcKinsey" раскрывает другую сторону "большого" консалтинга: напряженный график работы, сбор и анализ огромных объемов информации и жесткие условия конкуренции – даже с собственными коллегами.

Как известно, МcKinsey & Co практикует в работе условие "up or out" ("наверх или на вылет"), означающее, что уставшие от постоянного напряжения и конкуренции друг с другом сотрудники имеют два выбора – продвигаться по службе или покидать компанию. При этом те, кто – добровольно или не совсем и по разным причинам – выбирает "out", часто становятся руководителями известнейших в мире компаний или занимают ключевые позиции в мировой политике, что говорит об уровне подготовки, который дает компания. Среди таковых, например, Харви Голуб, президент American Express, или, скажем, Герб Хенцлер, советник бывшего канцлера ФРГ Гельмута Коля.

Итак, жизнь после МcKinsey & Co есть. Есть она и в МcKinsey & Co, только, со слов Итана Расиела, часто намного напряженнее, чем когда-либо после. Эта компания – своего рода школа, попасть в которую почетно, а пройти ее – и подавно. "Метод МcKinsey" о том, чему учит компания своих консультантов, какими принципами они руководствуются в работе с клиентами и друг с другом, и как это можно применить в консалтинговой работе вне МcKinsey & Co.

Принятие решений. Любое решение, предложенное клиенту, а также любое другое, которое принимает сотрудник МcKinsey & Co, будет обязательно
- основано на фактах;
- строго структурировано;
- базироваться на выдвижении и анализе гипотез;
- содержать не более пяти пунктов, а лучше - три.

Как пишет автор книги, "факты компенсируют отсутствие шестого чувства". Консультанты МcKinsey & Co доверяют только фактам, собранным и проверенным собственноручно. Все собранные факты будут проанализированы, из них будет составлена гипотеза, которая затем подвергнется нещадной критике, опять же основанной на фактах.

Для структурирования мыслей консультанты МcKinsey & Co используют подход МЕСЕ (Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive), который означает, что все пункты выдвинутого решения, внутренней документации, переписки, и даже голосового сообщения должны быть исчерпывающими и четко разграниченными.

Например, чтобы решить проблему опозданий сотрудника на работу, консультант МcKinsey & Co предложил бы ему
- упорядочить режим дня;
- найти способ пробуждения по утрам (будильник, вторая половина, домашний питомец);
- определить и использовать оптимальный вид транспорта для поездок в офис.

Работа в команде. Несмотря на высокую внутреннюю конкуренцию, консультанты МcKinsey & Co знают, что основа успеха компании на рынке – командная работа, главные принципы которой таковы:
- невозможно все сделать самому;
- если сделать все самому удастся, придется делать это всегда;
- не оправдав доверие к себе, вернуть его сложно, а часто – невозможно.

Хочешь - не хочешь, а задумаешься о поиске подходящей команды, ведь речь идет о продаже интеллектуальных услуг, а потерять доверие к своему интеллекту означает похоронить себя как профессионала.

Работа с клиентами. Предлагать кому-то решение его проблем – непросто, особенно если это решение дорого стоит, а проблемы затрагивают рабочие места и миллионы долларов. Поэтому, МcKinsey & Co настоятельно призывает своих консультантов в работе с клиентами:
- не изобретать велосипед;
- подходить к каждой проблеме индивидуально, отказаться от шаблонов;
- убедиться, что предлагаемое решение подойдет клиенту;
- не пытаться "вскипятить океан".

Сбор фактов - это хорошо, но если кто-то это уже делал, имеет смысл воспользоваться проделанной работой, и только потом приступать к собственным изысканиям. Но это не значит, что копирование чьего-то опыта поможет быстрее найти решение – каждый клиент уникален, как и его ситуация, а факторов влияния – множество. Важно помнить, что помимо здравого смысла есть еще внутренняя политика компании-клиента, о которой нельзя забывать, иначе самое правильное решение не будет принято, а значит, и ценно для клиента. И, наконец, лучшее – враг хорошего; сотое по счету перечитывание доклада перед его презентацией ничего, кроме стресса, не даст.

Работа над собой. Напряженный график работы консультанта в МcKinsey & Co часто не оставляет времени даже для нормального сна. И все же, Итан Расиел призывает коллег по цеху не "плыть по течению" по направлению к инфаркту, а принимать меры по сохранению здоровья, а значит – и продлению срока профпригодности. Все-таки, консультант с дергающимся глазом и землистым цветом лица не вызывает доверия, а желание клиента расстаться с круглой суммой (и так не слишком большое) пропадает окончательно. Итак, чтобы выжить в МcKinsey & Co, необходимо:
- один день в неделю НЕ работать;
- нанять хорошего ассистента;
- иметь в Фирме наставника;
- рассматривать командировки как возможность познания нового.

Как трудно бы ни было выбросить из головы работу – раз в неделю, для ее же, работы, блага сделать это необходимо. Иначе – см. выше про доверие, глаз и цвет лица. Серьезную помощь в облегчении жизни консультанта МcKinsey & Co играет личный ассистент, который не только в любое время дня и ночи отправит в другую страну нужный документ, но и счета оплатит, и подарки кому нужно пошлет. Если говорить о командной работе в МcKinsey & Co – начинается она с отношений консультант-ассистент.

Особенно важен ассистент в периоды долгих командировок консультантов, во время которых все внимание должно принадлежать проблеме клиента с перерывами на знакомство со страной или городом (раз в неделю не работать, помните?). Последнее особенно важно для тех консультантов МcKinsey & Co, которые проводят в разъездах по нескольку месяцев. В таком режиме переключение внимания просто необходимо, и лучше это сделать с работы на местные достопримечательности, чем на алкоголь или что-то в этом роде.

Только придя на работу, разобраться сразу со всем очень трудно, особенно в МcKinsey & Co. Облегчить моментальное погружение в дела поможет наставник – как правило, уважаемый сотрудник, работающий в Фирме долгое время. От него можно не только узнать о расположении файлов в архиве и днях рождения "сокомандников", но и о неписанных правилах общения и "тропах войны", имеющих место в любой компании, а в особенности в консалтинговой, где вся работа – это общение.

Книгу необходимо прочесть каждому, кто имеет дело с предоставлением, продажей или покупкой консалтинговых услуг. На примере МcKinsey & Co Итан Расиел раскрывает несколько способов структурирования мышления и общения при работе с консалтинговыми услугами, которые позволят не только сделать работу хорошо, но и хорошо ее продать (понятие продажи услуг в МcKinsey & Co – отдельная тема). К тому же, книга помогает клиентам лучше понять "закулисные" моменты консалтинга, которые нигде не обсуждаются, но имеют решающее значение при принятии решения о сотрудничестве с той или иной компанией.

Одно из главных правил работы МcKinsey & Co, на котором Итан Расиел делает особый акцент, весьма показательно для составления мнения о консалтинговой компании. С компанией стоит работать, если в подходе к клиентам и сотрудникам она не пользуется Методом Выращивания Грибов: "покрыть навозом и оставить в темноте". Есть о чем задуматься, правда?

Заказать книгу