Автор - Хрюн, рецензия опубликована в "Книжковий огляд", приложении к журналу "Управление компанией".

Жил-был в Америке менеджер по имени Эндрю. Ничем он особо не выделялся среди миллионов других американцев. Работал в одной и той же ИТ-компании более 20 лет. Работал хорошо, поэтому ровно год назад его назначили ни много ни мало — генеральным директором. Завтра ему предстоит впервые отчитываться перед советом директоров о результатах прошедшего финансового года. А результаты эти «в лучшем случае не блестящие». Поэтому Эндрю не горит желанием идти завтра на заседание. Вряд ли его уволят, но уж хвалить, точно, не будут — потому что не за что.

Засиделся наш герой на работе за полночь, смотрит — а нужный ему автомобильный мост перекрыли… короче, пришлось ехать домой на метро. Это при том, что годовая зарплата Эндрю выражается семизначной цифрой в долларах. Действительно, книга в жанре бизнес-фикшн…

В вагоне метро Эндрю задремал, и во сне мудрый наставник поведал ему о пяти искушениях руководителя. А заодно рассказал, как этим искушениям не поддаваться. Но уж если руководитель им поддался, то ему нужно их распознать и стараться их преодолеть.

Несмотря на такой неказистый «внешний» сюжет, «Пять искушений руководителя» — это одна из самых ценных книг по менеджменту, изданных за последнее время. (В течение более полугода она, по рейтингу сайта amazon. com, входила в пятерку наиболее продаваемых изданий по бизнесу.)

Суть книги — та самая модель пяти искушений, подстерегающих руководителя, которую главный герой осмыслил во сне, во время 20-минутной беседы с наставником. А читателю книги может понадобиться на это один вечер. Дабы не подвергаться обвинению в нарушении копирайта и не лишать вас удовольствия от прочтения первоисточника, расскажу лишь об одном из этих «подводных камней», мешающих менеджеру.

Так, искушение № 2 — «желание нравиться своим подчиненным — вместо того чтобы требовать от них ответственности». Это не такая простая мысль, как может показаться на первый взгляд. Например, Эндрю на прошлой неделе уволил директора по маркетингу, потому что тот не справлялся с работой. За 10 месяцев своей работы незадачливый директор по сути не принес компании никакой пользы. Впрочем , то, что у него не ладилось с работой, было очевидно практически с самого начала. А как прореагировал на данную ситуацию наш герой?
— …И что ты предпринял? Снизил ему зарплату? Лишил премии? Или как там у вас это делается?
Эндрю нахмурился.
— Нет. Это было бы жестоко — наказывать его материально. Ведь он только что перевез сюда свою семью — откуда-то с другого конца страны.
— Иными словами, ты не предупредил Терри, что он вот-вот лишится работы? — разумеется, ответ Чарли знал и сам.
— Нет, конечно. Я не хотел, чтобы он расстраивался. Я надеялся, что со временем все наладится, и не хотел, чтобы у него опустились руки.
— А потом?
— А потом я уволил его. Через три недели.
Что ж, ситуация типична. Вместо того чтобы создать систему показателей результативности, с помощью которой можно было бы периодически оценивать работу директора по маркетингу (Терри), его непосредственный руководитель (Эндрю) предпочел не вмешиваться до самого последнего момента, изо всех сил пытаясь сохранить «гладкие» отношения со своим подчиненным. Когда же он, наконец, решился вмешаться в ситуацию, избежать увольнения было уже невозможно. При этом увольняемого по-настоящему шокировало внезапное решение шефа, и он ушел с глубокой обидой и на компанию, и на бывшего начальника.

Ситуации, когда руководитель заводит дружбу со своими непосредственными подчиненными, создавая свой «ближний круг», в компаниях не редкость. И если даже становится очевидным, что приближенные не справляются со своими обязанностями, руководителю бывает тяжело признать это и принять соответствующие меры.

Вот какой совет дает автор насчет искушения № 2. Необходимо сохранять дистанцию и стремиться вызвать у непосредственных подчиненных уважение, а не симпатию. Они ведь не являются вашей группой поддержки. Подчиненные должны ответственно выполнять свою работу, чтобы компания достигла запланированных целей. А если люди не справляются со своими задачами, то хорошие личные отношения не спасут компанию от убытков или даже краха.

Книга специально написана в метафоричном стиле, чтобы читатель мог легко спроецировать описанную ситуацию на свою работу. Чтение «Пяти искушений руководителя» — отличная возможность проанализировать принимаемые решения и совершаемые поступки; осмыслить и изменить к лучшему свои взаимоотношения с людьми во многих жизненных ситуациях. Поэтому книга и вызвала столь бурный читательский интерес. Ведь на месте Эндрю каждый легко может увидеть себя, а на месте его подчиненных — своих подчиненных, а то и автослесаря, мебельщика, веб-дизайнера или даже собственных детей.

Патрик Ленсиони говорит, что оказаться на руководящем посту — это одно из самых сложных испытаний в карьере. Но на самом деле в работе управленца нет ничего сложного, а проблемы менеджеры создают себе сами, потому что боятся простоты. Если вверенная им фирма терпит убытки, они расскажут о множестве «объективных» причин: ошибочная стратегия, происки конкурентов, спад на рынке, неверная маркетинговая политика и т. д. Истинная же причина неудач — в поведении руководителей, которые допускают одни и те же типичные ошибки, поддаются одному или даже нескольким искушениям.

«Ключ к успеху не в том, чтобы избежать пяти искушений. Это, к сожалению, невозможно, хотя и желательно, — пишет автор. — Ключ к успеху — в честном и открытом анализе своей подверженности искушениям, в признании собственных недостатков, в постоянной работе по их преодолению».

В книге все закончилось хорошо. Следующие три года правления Эндрю принесли компании рост курса акций, увеличение доли рынка и снижение текучести кадров.

Классик американской психологии Уильям Джеймс когда-то сказал: «Все, что у нас есть ценного в этой жизни, мы на самом-то деле получаем от других людей». Книгу «Пять искушений руководителя» можно порекомендовать всем, кого интересует лидерство, «новые веяния» в менеджменте и особенно — управление персоналом.