Автор — Алексей Гостев, перепечатано из Headhunter magazine.

Талант в войне против капитала

Поскольку в этой рецензии будет довольно много критики в адрес книги Майклза, Хэндфилд-Джонс и Экселрод «Война за таланты», автор считает нужным на время попридержать свой критический пыл и начать «за здравие». Исходная идея «Войны за таланты», по моему убеждению, совершенно правильна. Компании постепенно утрачивают контроль над ситуацией на рынке труда. Я хорошо помню господствующее в 90-е годы отношение к работодателю: найти по-настоящему оплачиваемую работу тогда считалось едва ли не чудом, а компании могли выдвигать к сотруднику почти любые, даже самые непомерные требования. Совсем недавно и у нас, и на Западе работодатель иной раз воспринимался как «царь и бог трудовых отношений». На любую попытку сотрудника «качать права» следовала фраза: «У меня на улице 10 таких же стоят». Однако, оказывается, уже не стоят. Не то, чтобы безработица совсем перестала быть проблемой. Но и работодателю не позавидуешь: найти таких сотрудников, которые будут приносить реальную пользу, а не просто заполнять штатные единицы, становится все труднее. На это можно возразить, что в каком-то смысле такая проблема была всегда. Однако у нынешней ситуации есть свои уникальные особенности.

Вспомним несколько всем хорошо известных фактов. Разница между эффективным и неэффективным сотрудником в нынешней «экономике знаний» ощутима сильнее, чем раньше. Разрыв по продуктивности между хорошим и не очень хорошим работником индустриальной эпохи может составлять несколько процентов или, самое большее, несколько десятков процентов. А хороший программист напишет в 10 раз больше строк пригодного для использования кода, чем его посредственный коллега. Тем временем, предложение все меньше соответствует растущему спросу. Демографический кризис, старение населения и тому подобные беды современной цивилизации еще больше уменьшают количество готовых к продуктивной работе граждан. Наконец, и ментальность сотрудников изменилась, среди них все меньше тех, кого по-английски называют lifers, то есть людей, пожизненно лояльных одной корпорации. Современные менеджеры становятся все более требовательными и склонны чаще менять работу.

Озарение консультантов McKinsey

Одним словом, в существовавшей всегда «холодной войне» между работником и работодателем инициатива сегодня принадлежит, как ни прискорбно это прозвучит для некоторых, именно работнику. Сотрудники становятся все «наглее», а компаниям приходится идти на уступки. В этих условиях руководители самой известной консалтинговой компании McKinsey предлагают не пассивно отступать перед все возрастающими требованиями сотрудников, а перестроить весь характер бизнеса в соответствии с требованиями новой эпохи и активно включиться в войну за таланты. Битва, которую предлагает вести McKinsey, как и всякое настоящее сражение, требует создания глубоко эшелонированных линий обороны и наступления.

Что конкретно предлагает книга «Война за таланты»? Сами по себе идеи далеко не всегда оригинальны, интересен, скорее, объем управленческой практики, которой они подкрепляются. В 90-е годы авторы провели всестороннее исследование 77 крупных корпораций, пытаясь понять, чем по-настоящему выдающиеся предприятия отличаются от посредственных. Были предложены разные объяснения, но ни одно из них не оказалось удовлетворительным. Будущие проповедники войны за таланты довольно долго думали над результатами исследования, и вот, наконец, на консультантов снизошло озарение: преуспевают именно те компании, которые способны привлекать наиболее талантливых менеджеров на все ведущие направления своего бизнеса. О том, что это за выдающиеся компании, есть смысл поговорить отдельно, поскольку это сам по себе довольно интересный вопрос. Пока же несколько слов о правилах управления для компаний, активно ведущих войну за таланты.

Правила войны за таланты

Список отличий между старой системой отношения к человеческим ресурсам и новой парадигмой, предлагаемой McKinsey, можно свести к пяти основным пунктам.

1. Отношение к управлению человеческими ресурсами. Раньше за управление людьми отвечал отдел персонала. Теперь это должно стать делом любого менеджера компании. При этом роль эйчара тоже повышается, он призван стать фигурой не менее значимой, чем финансовый директор (кстати, подобные тезисы вызвали оживленное обсуждение в нашей статье «За что мы ненавидим эйчаров?»).


2. Отношение к привлечению сотрудников. Если раньше компании просто предоставляли хорошую зарплату и льготы, то теперь все, от должностей до стратегии, ориентируется на привлечение талантливых людей.


3. Отношение к найму. Если раньше найм сотрудников был похож на процесс покупки, то теперь — на маркетинг. Компания должна сформулировать уникальное ценностное предложение для талантов. Помимо высоких (и очень высоких!) компенсаций для звездных менеджеров, необходимо привлечь их какой-нибудь уникальной «фишкой»: свободным функционалом, гибким графиком, возможностями быстрого карьерного роста, или позволив им больше времени проводить с семьей.


4. Отношение к развитию персонала. Раньше считалось, что обучение сотрудников уместнее всего предоставить специальным образовательным программам. Но в условиях войны за таланты основную роль в развитии будет играть неформальное обучение: последовательность повышающих профессионализм заданий, наставничество и менторство.


5. Отношение к оценке персонала и компенсациям. Это, пожалуй, основная идея. Старая парадигма оценки сотрудников, с точки зрения консультантов McKinsey, сводится к простой мысли: мы относимся ко всем одинаково, и нам нравится мысль о том, что у всех одинаковые способности. Понятно, что это — преувеличение, но новый предлагаемый в книге метод для большинства компаний действительно довольно радикален. Его суть в том, чтобы проводить регулярные (лучше — несколько раз в год) оценки персонала, по результатам которых все сотрудники разделяются на три группы — A, B и C. Лучшие — группа A — вознаграждаются непропорционально, например получают бонусы на 80% выше, чем следующая за ними группа B. Сотрудникам группы C (неудачники) предлагается измениться или уйти, они не получают никаких бонусов, и вносятся в «черный» список кандидатов на увольнение. Группа B — середнячки, они не получают больших бонусов, но и не «выдавливаются» из компании.

Что такое «талант»?

После всего сказанного напрашивается вопрос: что такое талант, и как его измерить? Сами авторы книги благоразумно не дают никаких конкретных определений, ссылаясь на то, что значение этого слова, с одной стороны, неопределимо, а с другой — в каждом конкретном случае интуитивно понятно. Талант менеджера в производящей домашний инвентарь компании HomeDepot и корпорации Microsoft — это разные вещи, как нет ничего общего между способностями программиста и религиозного проповедника. Однако всем нужно, чтобы каждую конкретную позицию занимали лучшие, самые подходящие для этой роли люди. Но с таким общим определением таланта далеко не уедешь — неясно, по каким общим критериям оценивать таланты и где их искать.

Можно попытаться тестировать сотрудников посредством разных формализованных методик, типа IQ. Однако на самом деле хорошо известно, что ни IQ, ни другие тесты, как правило, не способны предсказать успех на конкретной позиции. Казалось бы, никакой сложности нет, мерило таланта — эффективность. Однако между требованиями, предъявляемыми в книге к корпоративной культуре компании, и возможностью объективных стандартов определения эффективности есть противоречие.

В «Войне за таланты» восхваляется гибкая, неформальная корпоративная культура, в которой сотрудники постоянно получают новые, развивающие задания. В результате, становится невозможно проводить какую-то формальную оценку менеджерской действенности. Человек либо вообще работает на одном месте слишком мало, чтобы как-то повлиять на бизнес-процессы, либо получает новое задание раньше, чем станут видны результаты его работы на прежнем месте. Остается полагаться на интуицию. Менеджер может провалить конкретное задание, и все равно восприниматься как талант. Важно только, чтобы все эти провалы рассматривались как ошибки на пути гения, чтобы в них был элемент грандиозности и полета мысли. (Как тут ни вспомнить директора одной разорившейся компании, который заявил в интервью: «Я теперь один стою целого McKinsey».) Человек — талант, просто потому, что он — талант. Эта тавтология, как ни странно, лежит в основе концепции книги.

Подарок для «жирных котов»

Тавтология, разумеется, возможна только в том случае, если мы заранее уже решили для себя, каким должен быть талант. Если внимательно рассмотреть примеры, приводимые в книге, рисуется гораздо более конкретный и вполне узнаваемый образ. Это, как правило, менеджер, закончивший престижную бизнес-школу и поработавший в образцовой консалтинговой компании (типа самой McKinsey). Это руководитель с «правильной» биографией, большими амбициями и хорошим аппетитом в отношении компенсаций и бонусов.

В принципе, книгу «Война за таланты» можно назвать настоящим подарком для управленческой элиты. В условиях менеджерского капитализма, когда компенсации «топов» и так раздуты, она призывает увеличить их еще больше. Хотя в книге поощряется использование компаниями «нестандартных» способов найма, в действительности это приводит, главным образом, к увеличению спроса на выпускников MBA и еще большему росту их зарплат. Одним словом, если идеи книги и дальше будут внедряться в практику, у бизнес-школ и консультантов будет еще больше работы.

При этом реальный контроль за работой менеджеров, с точки зрения авторов книги, должен уменьшиться. Надо предоставить каждому заниматься тем, чем ему хочется. Требования клиентов не так важны. «Если в какое-то подразделение стремится попасть много людей, это верный признак хороших возможностей. А если людей трудно привлекать, это верный признак того, что в данной сфере компании лучше не работать», — одобрительно цитируют авторы генерального директора Enron Дэвида Скиллинга (David Skilling).

В сущности, книга «Война за таланты» — это панегирик менеджерскому капитализму 90-х годов, времени всевластия MBAевских выпускников и консультантов, огромных опционов и гигантских финансовых спекуляций. Всю эту эпоху многие люди могли бы назвать одним словом — Enron.

Кое-что из наследия Enron

Обилие упоминаний об Enron на страницах книги производит странное впечатление. То и дело цитируются теперь уже покрытые дурной славой персонажи, вроде Скиллинга или Делэйни (David Delaney), директора cевероамериканского подразделения. Во всех случаях компания Enron изображается как образцовый «боец за таланты». Некоторые цитаты способны вызвать слезы даже у человека, не потерявшего на акциях Enron ни цента. Например, на странице 87 Скиллинг говорит: «Я не хочу, чтобы люди сидели на одной должности по 5 лет и скучали. Нашей компании очень нужно постоянное внутреннее движение — а оно усиливается благодаря подходящим людям. При такой системе все руководители увлечены своей работой, а Enron движется в направлении, которое их интересует больше всего». Если предположить, что Скиллинг произнес эту фразу незадолго до издания книги, в 2001 году, то в тот момент ему уж точно было известно, куда именно движется Enron (Enron объявил о банкротстве 2 декабря 2001 года).

В то же время постоянные упоминания об Enron в устах авторов «Войны за таланты» вполне закономерны. Он был крупнейшим клиентом McKinsey, платившим за консалтинг до $10 млн. в год. Отношения между двумя компаниями были настолько тесными, что практически вся корпоративная культура Enron формировалась под руководством McKinsey. Руководители консалтинговой компании постоянно участвовали в заседаниях совета директоров Enron, а генеральный директор Дэвид Скиллинг, в свою очередь, был ранее партнером McKinsey.
Известный американский психолог и теоретик бизнеса Малькольм Гладвелл (Malcolm Gladwell), автор книги "Переломный момент", имеет все основания в своей статье в журнале New Yorker возложить часть вины за банкротство Enron именно на McKinsey. Enron как бы стал подопытным кроликом для концепции «Войны за таланты». Было бы преувеличением считать это основной причиной банкротства, но некоторые выводы Гладвелла заставляют серьезно усомниться в эффективности этой концепции. По его мнению, «Война за таланты» ответственна за сформировавшуюся в Enron атмосферу презрения к акционеру и клиенту. Компания была принесена в жертву «культу звезд», которым прощались все ошибки и промахи. В противовес книге Майклза, Гладвелл ратует за сохранение старых принципов менеджмента, основанных на приоритете интересов организации по отношению к индивиду. Никакой талант не сделает компанию эффективной при отсутствии правильной организации. Было бы хорошо, если бы менеджеры и собственники, стремящиеся начать «войну за таланты» в России, учли опыт компании Enron и сделали переход к менеджерской фазе капитализма в нашей стране менее катастрофичным.

Заказать книгу "Война за таланты"