Ицхак Адизес - интервью

Это интервью Ицхака Адизеса было опубликовано американским журналом для предпринимателей INC в номере за январь 1991 года. Оригинальный англоязычный текст - здесь.

Обычно мы не публикуем интервью с консультантами по поводу продвигаемых ими собственных теорий менеджмента. Да, несколько лет назад у нас было подобное интервью Питера Друкера - считайте это исключением, сделанным для Бога.

Имя Ицхака Адизеса в последнее время все чаще начали упоминать в разговорах известные и уважаемые нами руководители компаний. Никто из них не делал заявлений, мол, он непогрешимый и обреченный на бессмертие гений менеджмента. Но все эти люди с уважением причисляли Адизеса к новой малочисленной "породе" бизнес-консультантов - тем, кто реально понимает, как работают бизнес-системы и главное - знают, что сделать, чтобы они стали работать лучше.

В действительности Адизес – больше, чем просто консультант. Он – истинный пионер менеджмента, серьезный, мудрый и проницательный наблюдатель. Он посвятил изучению организационного поведения в компаниях по всему миру более 35 лет. Родом из Югославии, он вырос в Израиле, а докторскую степень получил в Колумбийском университете. У него есть собственная процветающая фирма - Институт Адизеса, находящийся в Санта-Монике, Калифорния. Компания Адизеса была основана в 1975 г. "Выращивая" ее, Адизес познакомиться со многими подводными камнями менеджмента, о которых он сейчас пишет книги, читает лекции и консультирует.

За прошедшие годы Адизес создал то, что по праву претендует называться его собственной общей теорией менеджмента. Он изложил эту теорию в на удивление понятно написанной книге "Управление жизненным циклом корпорации". Основная идея состоит в том, что у организаций есть жизненный цикл, точно так же, как и у живых организмов. Компании сталкиваются с трудностями и испытаниями на каждой его стадии, и легко предсказать, какие проблемы сопровождают переходы с каждого этапа на следующий. Однако Адизес утверждает, что, в отличие от живых существ, организациям вовсе не обязательно стареть и умирать – и описывает методологию, позволяющую сохранять их в состоянии расцвета вечно.

О том, как достигнуть вершины и удержаться на ней, Адизеса расспрашивали ведущий журналист Брюс Дж. Познер и редактор Бо Бёрлингем.
* * *

INC.: Принято считать, что любая компания может достигнуть уровня Federal Express – для этого всего-навсего нужно, чтобы ее основал Фред Смит. Вы же, очевидно, считаете, что знаете способ довести компанию до пика конкурентоспособности, даже если ее руководитель – вовсе не матерая акула бизнеса.

ИЦХАК АДИЗЕС: Вы не ошиблись. Более того, я считаю, что мой подход - это правильный и прогрессивный путь. Он упрощает жизнь, потому что не нужно искать "героя". По традиции, в американской культуре бизнеса принято рассчитывать на отдельных индивидуумов. Как только что-то идет не так, все сразу кричат «Кто это сделал? Кто виноват? Кто будет нас спасать?» Я же заявляю, что единственного и неповторимого спасителя не будет. Хотите, чтобы компания функционировала максимально эффективно, – извольте учиться сотрудничать, работать все вместе. Только так можно привести компанию к стадии жизненного цикла, называемой Расцветом.

INC.: Расскажите подробнее, что вы имеете в виду.

ИЦХАК АДИЗЕС: То, на какой стадии жизненного цикла находится компания, определяется двумя факторами: ее гибкостью и управляемостью. Молодая компания, к примеру, обладает большой гибкостью. Но при этом ведет она себя совершенно непредсказуемо. Это все равно, что иметь дело с грудным ребенком: никогда не скажешь заранее, когда он улыбнется, когда придется менять подгузник и все такое. А что происходит, когда компания "взрослеет"? Гибкость снижается, управляемость растет – на некоторое время. А потом опять падает, точно так же, как у человека. "Расцвет" – это точка, в которой две линии сходятся, т.е. компания одновременно гибка и управляема. Здесь вы можете и принять решение о смене курса, и осуществить его.

INC.: То есть вы хотите сказать, что достижение расцвета – всего лишь вопрос времени и опыта?

ИЦХАК АДИЗЕС: Нет-нет, ни в коем случае! Ни возраст компании, ни ее размеры здесь ни при чем. Компания может существовать уже больше ста лет и быть при этом чрезвычайно гибкой. Точно так же компания, которой всего десять лет, может оказаться намертво погрязшей в бюрократии. Когда я работал с Philip Morris, у них был объем продаж 8.5 миллиардов долларов в год, но при этом гибкости куда больше, чем у некоторых компаний с продажами в 10 млн. дол. Когда я называю компанию "молодой", я имею в виду, что она гибкая, но плохо управляемая. "Старая" компания легко управляема, но особо не склонна к переменам. Каждая компания должна оставаться "молодой" в некотором смысле, а вот стареть ей совершенно не обязательно. Компания может находиться в стадии Расцвета бесконечно. Вопрос в том, как ее достигнуть и предотвратить "старение".

INC.: В это довольно трудно поверить. А как насчет новых тенденций на рынке, появления новых технологий, жизненного цикла продукции? Насколько мы вас поняли, вы, похоже, утверждаете, что компания добирается до пика и дальше работает без всяких проблем, никак не оглядываясь на то, что происходит вокруг.

ИЦХАК АДИЗЕС: Я не говорил, что никаких проблем не будет. Работать, не имея проблем вообще, невозможно. Зато вы можете гарантировать себе уверенность в том, что вы тратите время и силы, решая именно те задачи, которые вам нужно решать.

INC.: А какие задачи являются "нужными"?

ИЦХАК АДИЗЕС: Послушайте, успешность любого бизнеса зависит от одного-единственного фактора: соотношения между внешним и внутренним маркетингом. Внешний маркетинг – это дифференциация вашего продукта, ценовая политика, вопросы доставки товара, поиска клиентов, сервиса и т. д. А внутренний маркетинг – это весь тот пот, слезы и кровь, которые вы должны потратить, преодолевая "силу трения", чтобы что-то случилось внутри компании. У любой организации постоянный запас энергии. Если почти все силы уходят на внутренний маркетинг, сколько их останется для внешнего? Очень немного, и результат будет соответствующий.

INC.: Значит, нужно тратить как можно меньше сил внутри компании, верно?

ИЦХАК АДИЗЕС: Да, и это достигается созданием взаимного доверия и уважения. Если у вас нет ни того, ни другого, вы потратите уйму энергии впустую на технические неувязки и внутренние дрязги. В результате, когда, наконец, появляется покупатель, все, что вы можете ему сказать, это "Сегодня я выбился из сил, поэтому не могу вас обслужить, приходите завтра". Сейчас в Америке все просто помешаны на стратегическом планировании. Видимо, они считают, что все проблемы решатся после того, как утрешь нос конкуренту. Ничего подобного. Успех должен проистекать изнутри, а не снаружи. Только решив свои внутренние проблемы, вы сможете разобраться с внешними факторами влияния. Именно поэтому вы обязаны поддерживать равновесие между внутренним и внешним маркетингом.

INC.: Но вы говорите, что проблемы все равно никуда не денутся.

ИЦХАК АДИЗЕС: Конечно. Если у вас нет проблем – значит, вы уже умерли. Любые изменения влекут за собой проблемы, и проблемы требуют решений. Вы идете и решаете их, и что оказывается? Решения порождают все новые и новые проблемы. Так что в итоге все, чем вы занимаетесь, это помогаете появиться на свет очередному поколению проблем. И чем более успешно вы решаете проблемы сегодня, тем более сложные проблемы жизнь предложит вам завтра. В новогодних открытках, которые я рассылаю своим клиентам, я всегда пишу: "Желаю вам в Новом году еще больше проблем, чем было в уходящем… и способности с ними управляться!" Ведь вы сильны ровно настолько, насколько трудные задачи вы можете решать. Некоторые маленькие компании не решаются иметь дело с большими проблемами. И что? Они так и остаются маленькими компаниями.

INC.: Звучит как довольно слабое утешение для тех, кто сталкивается со стандартными проблемами малого бизнеса и не чувствует в себе сил справиться с ними.

ИЦХАК АДИЗЕС: Вопрос в том, какие именно проблемы вам так досаждают? Если это нормальные "болезни роста" компании, которая только набирает обороты, то беспокоиться не о чем – вы их перерастете рано или поздно. Малоприятный процесс, но зато, "переболев", вы выработаете к ним иммунитет. Если же нет – значит, вам нужна помощь специалиста для того, чтобы выбраться из замкнутого круга проблем.

INC.: Но как определить эту разницу?

ИЦХАК АДИЗЕС: Вы должны понимать, на каком этапе жизненного цикла находится ваша компания. Главная тема моей книги – доказательство того, что изменения, которым подвергается компания, подчиняются заранее известным шаблонам, и ее проблемы тоже находятся в рамках этих шаблонов. Конечно, у каждой компании своя специфика, и этапы могут частично накладываться друг на друга, но в основном все происходит одинаково. Если вам хорошо известен шаблон, вы можете сразу видеть, какие проблемы в него не укладываются и, следовательно, являются ненормальными и требуют активного вмешательства. Все мы знаем, что на ошибках учатся; мудрый человек отличается тем, что он учится на чужих ошибках, которые уже не раз и не два были сделаны до него. Так вот , руководителю компании не помешает немного мудрости.

INC.: Возьмем для примера компанию, которая только что создана. Какой у нее набор нормальных и ненормальных проблем?

ИЦХАК АДИЗЕС: Вы сейчас говорите о компании в стадии Младенчества. На самом деле это уже вторая стадия корпоративного жизненного цикла. Первая стадия – это «зачатие» (Ухаживание), когда вы все время мечтаете о том, каким будет ваш бизнес, сводите к этой теме любой ваш разговор с кем угодно и вообще производите не меньше шума, чем взлетающий самолет. Все это нужно вам для того, чтобы набраться мужества взять на себя некоторые обязательства и убедить сделать это будущих партнеров по бизнесу. Это очень важно сделать, иначе кто-то (даже вы сами) может внезапно "сдать назад", когда вы наконец открываете собственное дело.

После этого вам уже не до мечтаний и не до разговоров. Настало время действовать. Деловые встречи проводятся в лифте, и решение принимается как раз к моменту, когда открываются двери. Все постоянно чем-то заняты. Когда кто-то из сотрудников произносит слова «…я думаю, что…», вы перебиваете его, объясняя, что он должен работать (продавать!), а не думать, поскольку у компании нет времени на размышления - нужно срочно "делать деньги". Денег действительно нет, во всяком случае, их постоянно не хватает. Так что все работают, работают и работают.

INC.: По-моему, это самые что ни на есть тяжелые проблемы.

ИЦХАК АДИЗЕС: Да, но они находятся в рамках нормы. Нехватка капитала – это нормально для компании-младенца. Ненормально – удивляться, обнаруживая, что на текущем счету ничего нет, а вы и не заметили, как он опустел. Иметь авторитарного, упрямого лидера, с которым никто не осмеливается спорить, – это нормально. Лидер, который ищет, кому бы поручить выполнять его работу за него – это пока еще ненормально. Кому вы можете ее поручить? Людям, которые могут сделать ее лучше, чем вы? Вряд ли такие есть среди тех, кто работает на вас, по крайней мере, сейчас. Для этого у вас слишком маленькая компания. Ваши нынешние сотрудники – это люди, которые забрели к вам в офис по ошибке, стажеры, которых вы забыли уволить, и тому подобное. Даже если вам каким-то образом повезло набрать толковых людей, вы не имеете права перекладывать на них ответственность, поскольку так они могут угробить вашу компанию, а вы даже не поймете, как и когда они это сделали. Сейчас ваш путь – это путь проб и ошибок, и вы должны пройти его самостоятельно, ни на кого не полагаясь. Иначе вы сами создадите своей компании проблемы, несоответствующие ее стадии развития.

INC.: Вы же говорили, что ключ к успеху – работа в команде.

ИЦХАК АДИЗЕС: Для того, чтобы дожить до командной работы, сначала компании нужно жесткое единоличное руководство. Работа в команде начинается тогда, когда наш младенец встает на ножки и учится ходить, то есть, когда ежемесячный баланс наконец становится положительным и все могут немного расслабиться. Но вы задали очень хороший вопрос, потому что я как раз хотел сказать, что то, что хорошо и нормально для стадии Младенчества, может быть ненормальным и даже опасным для следующей.

INC.: Какую же опасность может представлять сильный, уверенный в себе руководитель, который знает, что он хочет?

ИЦХАК АДИЗЕС: На следующей после Младенчества стадии "Бурные годы" компания растет как на дрожжах, и кажется, что ей уже ничего не страшно. И вот наш сильный и ответственный лидер, который привык все делать сам, становится чересчур самонадеянным. Ему кажется, что раз он смог то, что он уже смог, то он всемогущ. Он кидается на любую возможность, которая кажется ему перспективной, – а перспективными кажутся все возможности. Такая самонадеянность руководителя в сочетании с жестко централизованным управлением – это гремучая смесь, которую не всякая компания долго выдержит.

INC.: Ну, и да и нет – есть ведь компании, которые работают так годами и даже становятся крупными и успешными.

ИЦХАК АДИЗЕС: Стадия "Бурные годы" может продолжаться очень долго, но все имеет свой предел. Рано или поздно компания влезет в область рынка, в которой она ничего не смыслит и ни на что не способна, и получит оплеуху. Чем больше самонадеянности – тем мощнее будет оплеуха. Дело в том, что на этой стадии компания быстро разрастается, но при этом она совершенно не структурирована. Ни устоявшейся системы отчетности, ни ясности, кто за что отвечает. Расчет себестоимости продукции наверняка не налажен. Системы оплаты труда нет и в помине, есть только набор отдельных контрактов... короче, все условия для катастрофы.

INC.: И тут руководитель обращает свой взор в сторону профессиональных менеджеров...

ИЦХАК АДИЗЕС: Обычно все они так и поступают или, по крайней мере, пытаются. Если же нет, то они попадают в то, что я называю «ловушка основателя». Я имею в виду ситуацию, когда работа всей компании зависит от одного-единственного человека – и это становится проблемой. Основатель компании становится одновременно главной ценностью и самым слабым ее звеном. В какой-то момент он понимает, что собственное детище слишком велико для него, и время "театра одного актера" проходит. И вот после этого приглашается профессиональный менеджер. Это означает начало следующей стадии жизненного цикла – «Отрочества». На самом деле, это наиболее тяжелая стадия. Оказывается, не так трудно создать и "взрастить" компанию, как потом основателю удержать ее в своих руках.

INC.: Почему же эта стадия жизненного цикла самая трудная?

ИЦХАК АДИЗЕС: Причина в том, что компании необходимо пройти через фундаментальные изменения, которые будут не столько количественными, сколько качественными. И при этом основатель компании часто препятствует переменам. Наступает момент, когда экстенсивный путь развития, если продолжать идти по нему, приведет к краху. Обьемы продаж все еще растут, но их прибыльность падает. Рано или поздно получается так, что чем больше вы продаете, тем большие убытки несете. В этот момент нужно обратить взор внутрь компании и заняться упорядочиванием работы, повышением показателей эффективности и прибыльности – а вы понятия не имеете, как это делается. Вам это может показаться скучным или даже пугающим. Основатель понимает, что компании нужны перемены, но, с другой стороны, он боится растерять запал, который помог компании покорить ту вершину, на которой она уже находится. В результате, менеджер-профессионал, которого вы же сами и привели в компанию, оказывается на поверку обыкновенной канцелярской крысой, против которой тут же объединяются все старые сотрудники – и вы недалеки от того, чтобы присоединиться к ним.

INC.: Возможно, они не так уж неправы – сколько раз получалось, что профессиональный менеджер разваливал перспективную компанию?

ИЦХАК АДИЗЕС: Такое случается, но проблема, которая и вынудила вас нанять менеджера, никуда не денется. Единственный способ выбраться из «ловушки основателя» - реструктуризация компании. До сих пор у нас была «организация для людей». Но теперь этот подход перестал быть эффективным. Нам нужны четкая система подчинения и ответственности, нормальная отчетность, эффективная система поощрений. Это – подход «люди для организации». И я со всей отвественностью заявляю, что такая перемена дается очень и очень нелегко. Я проделывал это много раз, с большими и маленькими компаниями, с Domino's Pizza и Bank of America. Но сейчас я не в состоянии реструктуризовать собственную компанию с жалкими 3 миллионами долларов годового дохода. Почему? Потому что я смотрю на организацию, а вижу людей. Я нанимал их, я всех их знаю, и я не могу через них переступить. Это чрезвычайно болезненно.

INC.: Но, надо полагать, оно того стоит? Что ждет нас в конце всех преобразований?

ИЦХАК АДИЗЕС: Если все сделано правильно, компания достигает своего Расцвета. Если же неправильно, вариантов может быть несколько. Один из них – «преждевременное старение». Администраторы завладевают рычагами управления, и компания становится полностью управляемой, теряя при этом гибкость. У нее могут оставаться какие-то запасы для движения вперед, сохранившиеся еще с «детского возраста», но если ничего не изменится, их надолго не хватит и компания практически перестанет развиваться. Это именно то, что происходит сейчас с Apple Computer. Другой вариант – застрять в «ловушке лидера», что, собственно, и произошло со мной.

INC.: Забавно. Вы тоже сталкивались с «болезнями роста»?

ИЦХАК АДИЗЕС: Естественно. А вы полагали, что доктора не болеют? Я имел дело со всеми нормальными проблемами. Ненормальных, в общем-то, не случалось, но мне оказалось достаточно и того, что выпало на мою долю.

INC.: Например?

ИЦХАК АДИЗЕС: В начале меня обвиняли в том, что я авторитарен, никого не слушаю и не способен к сотрудничеству. Они не понимали, почему я настаиваю на определенных вещах. Я принимал это близко к сердцу и старался изменить себя «к лучшему», но безуспешно. Теперь я понимаю, что отстаивал свою точку зрения, которую не умел сформулировать на словах из-за нехватки опыта. Проторенной дороги к успеху не существует. В конце концов я просто сказал им «Заткнитесь и делайте по-моему – я знаю, что говорю». Но это было очень болезненно для меня, как эмоционально, так и умственно. Да и нынешняя ситуация не лучше .

INC.: Так как же все-таки компания достигает Расцвета?

ИЦХАК АДИЗЕС: Процесс состоит из одиннадцати шагов, которые идут в строго определенном порядке. Вам перечислить все?

INC.: Хотя бы расскажите вкратце.

ИЦХАК АДИЗЕС: В первую очередь, нужно обеспечить взаимное доверие и уважение в верхнем звене управления. Если его нет, мы выделяем время, чтобы оно возникло. Для этого мы передаем людям полномочия и ответственность, чтобы у них возникло ощущение собственной значимости и влияния на компанию. Это – первые три шага. После того, как создан "фундамент" из взаимного доверия и уважения топ-менеджеров, мы переходим к более трудным задачам. Правильный порядок здесь особенно важен. Для начала нужно переопределить миссию компании и каким же все-таки бизнесом она занимается. К концу периода «бурные годы» компания может одновременно торговать обувью, заниматься недвижимостью и присутствовать на многих других рынках. Нужно сфокусироваться на чем-то, а для этого, бывает, приходится расстаться с одной-двумя заветными мечтами, что дается тяжело.

После этого занимаемся организационной структурой, системой отчетности и информационными потоками. При этом мы разделяем функции управления и ответственность на уровне топ-менеджеров. После этого руководители высшего звена обучаются и внедряют навыки командной работы, постановки и контроля целей и стратегического планирования. В процесс изменений постепенно вовлекаются все прочие сотрудники компании. Только в самом конце, одиннадцатым шагом, идет разработка новой системы поощрений. Повторюсь, очень важно соблюсти последовательность: миссия, структура организации, отчетность, система вознаграждений.

INC.: А почему именно в таком порядке? Есть множество компаний, которые творят чудеса с помощью одной только системы вознаграждений.

ИЦХАК АДИЗЕС: Это означает только то, что эти компании уже определились со всем вышеперечисленным. Система вознаграждений сама по себе бесполезна, если вы не знаете направления движения компании, между сотрудниками нет разделения ответственности, отсутствует учет и измеримые показатели эффективности. В таком случае вознаграждения вырождаются в подкуп собственных сотрудников.

INC.: Ранее вы пренебрежительно отзывались о стратегическом планировании, называя его данью моде. Сейчас же оказывается, что это – часть вашей методологии.

ИЦХАК АДИЗЕС: Вопрос, в какой последовательности его применять. В моей методологии стратегическое планирование применяется на девятом шаге, а не на первом. Если положить вишенку на горку навоза, то вы уж никак не получите вишневый пирог. Частенько консультант предлагает блестящий план, но этот план не к чему применять, поскольку инфраструктура отсутствует, персонал ведет себя хуже пауков в банке, и при этом все ждут, что стратегическое планирование их спасет. Знаете, что мне это напоминает? «Давай заведем еще одного ребенка – наверняка это спасет наш брак, который трещит по всем швам». Еще раз повторяю, успех приходит изнутри, а не снаружи.

INC.: Сколько времени занимает весь процесс?

ИЦХАК АДИЗЕС: Как правило, около года, иногда и меньше. Иногда бывает дольше, но и результаты при этом лучше. Правда, есть два исключения, когда ничего не получается. Одно из них – у компании отрицательный денежный поток. Это равносильно сердечному приступу у человека. Конечно, сердечная недостаточность – это прямое следствие вашего образа жизни, но когда у вас уже сердечный приступ и скорая везет вас в больницу, советы изменить образ жизни вам мало помогут. От врача-кардиолога будет намного больше пользы. Над изменением образа жизни можно работать после проведения соответствующего лечения. Второе исключение – когда компанией управляет идиот с полным набором фобий и комплексов. У меня было всего две неудачи, и в обоих случаях было необходимо вмешательство не бизнес-консультанта, а психиатра. Я работаю с руководителями, которые уверены в себе и психически уравновешены.

INC.: Не слишком ли многого вы требуете?

ИЦХАК АДИЗЕС: Вовсе нет. Я не изменяю людей. Я изменяю среду, в которой они функционируют. Если эти люди умны и достаточно адекватны, они сумеют адаптироваться к новым условиям.

INC.: Но разве вам не приходится заставлять людей менять свои убеждения для того, чтобы сделать возможным расцвет компании?

ИЦХАК АДИЗЕС: Именно это я и делаю. Поймите, есть разные мнения о том, что такое консультирование. Некоторые специализируются на психологии и групповом взаимодействиии. Они считают, что достаточно заставить людей в компании больше общаться друг с другом и работать вместе, и этого будет достаточно. Я в это не верю. Я верю во влияние окружения на поведение человека. Если я хочу, чтобы вы нормально работали, я не говорю, что вы должны быть честны, коммуникабельны и уметь работать в команде. Я создаю для вас условия, в которых вы сами разберетесь, что значит быть честным, коммуникабельным и как работать в команде – и вы научитесь всему этому, если не совсем безнадежны. Я изменяю поведение компании, изменяя ее структуру и процесс принятия решений в ней - и это в свою очередь изменяет поведение и убеждения людей.

INC.: А если люди не захотят меняться?

ИЦХАК АДИЗЕС: Тогда они уйдут туда, где условия покажутся им более подходящими. Это нормально. Постарайтесь, чтобы они нанялись к вашим конкурентам.

INC.: Позвольте мне прервать вас ненадолго. Похоже, вы внушаете всем, что единственный способ успешно провести трансформацию компании на стадии Отрочества к Расцвету – это нанять вас.

ИЦХАК АДИЗЕС: Не обязательно меня – но обязательно кого-то извне, кому вы полностью доверяете, у кого есть опыт в области таких реструктуризаций и кто обладает здравым смыслом. Моя методика в основном и базируется на обыкновенном здравом смысле. Я горжусь тем, что фактически не говорю людям ничего такого, что они не знали бы сами. К сожалению, иногда бывает тяжело воззвать к собственному здравому смыслу, если вы – президент компании, заваленный проблемами, о которых мы говорили выше. Нужно быть исключительной личностью, чтобы подняться над собственными привязанностями и привычками и ясно видеть ситуацию, находясь при этом внутри нее. Поверьте, если бы это было просто, я сам давно бы это сделал у себя в компании и не попал в "ловушку основателя".

INC.: А разве полностью доверить свою судьбу человеку со стороны намного проще? Похоже, вы слишком уж большую роль играете в своих компаниях-клиентах.

ИЦХАК АДИЗЕС: Если вы намекаете на то, что я принимаю решения и решаю проблемы за своих клиентов, то это совсем не так. Основная идея в том, чтобы вдохнуть в них силы для самостоятельного решения собственных проблем и создать благоприятную среду, в которой проблемы будут решаться путем сотрудничества и общения людей. Поэтому и важна последовательность в моей методологии - перед людьми в компании клиента постепенно ставятся все более грандиозные задачи, которые они решают сами. И когда наступает этап разработки системы поощрений, они уже могут справиться с чем угодно. Годом позже мы на всякий случай приходим проверить, все ли в порядке. И мы гордимся каждым клиентом, который больше в нас не нуждается.

INC.: Я по-прежнему не понимаю, как это работает. Вы говорили о преобразовании, которое ведет от «организация для людей» к «люди для организации». Что, собственно , происходит в процессе такого преобразования ?

ИЦХАК АДИЗЕС: Я расскажу вам на примере нашего недавнего клиента – инженерно-конструкторского бюрю. Конструкторская часть имела два подразделения – одно с профсоюзом, одно без. Инженерное подразделение работало само по себе. Все они готовы были в любой момент вцепиться друг другу в глотки. Для того, чтобы эта компания смогла приносить доход, нужно было объединить разрозненные подразделение так, чтобы можно было сдавать клиенту объекты «под ключ». Но президент компании оказался не способен провести такие изменения самостоятельно. Он побывал на моей лекции, но потом три года набирался смелости обратиться ко мне как специалисту. Ему было страшно. Он не верил, что все это можно проделать, не ставя существование компании под угрозу. Итак, мы собрали высшее руководство, выслушали все, что они думают о проблемах, с которыми столкнулась компания, и сошлись на том, что эти проблемы требуют решения. Затем мы определили основное направление бизнеса – сдачу обьектов «под ключ». Однако имеющаяся структура для этой задачи не годилась. Следовательно, мы все вместе начали реструктуризацию. К концу ее компания оказалась интегрирована. Я спросил, нет ли у кого-нибудь возражений против новой структуры. Возражений не поступило. Позже один из сотрудников сказал президенту: «Я проработал в этой компании 30 лет. Теперь я понятия не имею, где я в итоге буду работать, и я здорово напуган. Но знаете, это именно то, что нам всем было нужно». Это не я создал для них новую организационную структуру. Они спроектировали ее сами, с моей помощью.

INC.: А как проходило назначение на должности?

ИЦХАК АДИЗЕС: Президент сказал «Так, ребята, я сам буду решать, кого куда назначить, но прежде я хочу услышать ваше мнение по этому поводу». Затем они обсуждали каждую кандидатуру по отдельности. Тот, о ком говорили, на время обсуждения выходил из комнаты. Наконец, президент распределил должности, и никто не отказался, и все остались довольны . Парой месяцев раньше такое было бы совершенно немыслимо.

INC.: Послушать вас, так это очень просто.

ИЦХАК АДИЗЕС: Это не совсем просто и небезболезненно, но и не так уж сложно на данном этапе. Видите ли, моя методика очень хорошо структурирована и требует от всех участников дисциплины. Я считаю, что взаимное уважение без дисциплины невозможно. Я провел очень много времени, выясняя, что стимулирует уважение и доверие, а что мешает им. Исходя из моих наблюдений, я разработал систему правил, позволяющих правильно распознать проблему. Например, как организовать встречу. Когда появляется шеф? О чем будет разговор и кто именно будет говорить? Какими словами и выражениями можно пользоваться, а каких нужно избегать? Моя методика предпогагает постепенное продвижение вперед, и в процессе этого сотрудники учатся играть по правилам. Это как в покере - если нарушаешь правила, то придется заплатить штраф. Не хочешь играть по правилам - тебя просто не допустят к игре. Я учу людей быть коллегами - это значит играть всем вместе по честным правилам. Я создаю для них обучающую среду. Это невозможно без взаимного уважения.

INC.: Вы применяете одну и ту же систему правил ко всем компаниям?

ИЦХАК АДИЗЕС: Определенные вариации необходимы. В компании на стадии "бурные годы" использование неформальной лексики нежелательно, поскольку там и без того все так разговаривают, и вы только усугубляете их пренебрежение друг к другу. В компаниях-аристократах, чей расцвет уже позади, наоборот, парочка ругательств может растопить лед. В таких компаниях сотрудники аккуратно и интеллигентно грызут друг друга насмерть. Они слишком зажаты, и до них нелегко достучаться. Так что буквально приходится заставлять их снимать галстуки, а сотрудников юных компаний, наоборот, заставить эти галстуки надеть.

INC.: Нет ли здесь противоречия? Вы устанавливаете все эти жесткие правила, и при это говорите, что нужно давать людям больше полномочий.

ИЦХАК АДИЗЕС: Не забывайте, что все эти компании не имеют ни малейшего желания давать людям новые полномочия. Вдохновение их на новые свершения – это средство, а не цель. У них есть авторитарный президент, который застрял в «ловушке основателя», либо они вот-вот потеряют свой сегмент рынка, поскольку не способны на инновации. У них большие проблемы, угрожающие самому существованию компании, а моя задача – вывести их на пик эффективности. В начале процесса я очень строг и настойчив, поскольку мне нужно вбить в них хоть немного взаимоуважения и заставить их поверить, что изменения к лучшему возможны. Чем дальше, тем больше я отпускаю вожжи. К моменту, когда мы добираемся до разработки системы поощрений, они, как правило, делают все, что им заблагорассудится. И я считаю это нормальным. Поощрять успешных сотрудников корзинами цветов? На здоровье, если вы понимаете, что у вас это сработает. Такое понимание приходит с опытом.

INC.: Итак, чем ваша методика отличается от десятков других подходов к делегированию полномочий и разделению ответственности?

ИЦХАК АДИЗЕС: Все дело в правильной последовательности. Все существующие программы начинают не с того. Они воспринимают компнию, как пирамиду с наемными работниками внизу и топ-менеджерами наверху. Это неправильный взгляд. Только подчиненные думают, что они внизу, линейные руководителе посередине, а топ-менеджеры на самом верху. Но когда вы находитесь на уровне топ-менеджеров, то видите, что они на самом деле тоже "внизу" - над ними есть кредиторы, ревизоры, конкуренты, поставщики, их собственные семьи, в конце концов. И все это изрядно давит на руководство компании сверху. Так называемые "программы наделения полномочиями" приводят лишь к усилению давления на менеджеров еще и снизу, со стороны подчиненных. Толку от этого никакого. Менеджеры среднего звена стараются свести такие нововведения на нет, потому что они приводят к наделению властью сотрудников и лишению власти их самих. Я же хочу, чтобы ощущение своих полномочий и ответственности было у каждого человека в организации. Для этого нужно начать работать с топ-менеджерами и постепенно вовлекать остальных.

INC.: Вы говорите, что усиливаете возможности любого человека независимо от его личных качеств?

ИЦХАК АДИЗЕС: Я говорю, что моя методика позволяет использовать энергию компании не для "политических игр", а для проведения изменений в лучшую сторону. Я даю людям готовый инструментарий для этого. Вам не нужно специальное образование для того, чтобы пользоваться моей методикой. Честно говоря, я обнаружил, что чем менее вы образованы, тем проще вам ее понять. Хуже всего мне приходилось с людьми, у которых есть ученая степень по менеджменту. Они просто ужасны. Они запрограммированы на неработающие решения несуществующих проблем. У людей без специального образования в этой области мышление куда более гибкое, их разум открыт. До них проще донести доводы обыкновенного здравого смысла. Если нечто звучит осмысленно для всех – это и есть обыкновенный здравый смысл. Все, что я делаю, – это создаю в компании климат, который поощряет людей действовать, руководствуясь здравым смыслом, потому что есть взаимоуважение и доверие.